Přednášky Westcon/Extreme Edge: Jak ochránit své marže a uspět na volatilním trhu
Vaše marže jsou pod tlakem, dodací lhůty se prodlužují a konkurence nepolevuje. Co tedy dělají ti nejlepší partneři jinak?
V této epizodě Gos Hein van de Wouw, výkonný viceprezident pro prodej v regionu EMEA ve společnosti Extreme Networks, vysvětluje, jak mohou partneři chránit své marže, generovat tržby ze služeb s vyšší marží a získávat více zcela nových zakázek i přes nejistotu na trhu. K Gosovi Heinovi se v rozhovoru připojili Dave Garwood, vedoucí obchodního oddělení ve společnosti Westcon, a Viktoria Szindekovics, manažerka pro marketing dodavatelů pro region EMEA ve společnosti Westcon-Comstor.
Hlavní body
Chraňte své marže díky předvídatelnosti cen
Jedním z nejnaléhavějších problémů, o nichž Gos Hein a Dave hovořili, je to, že partneři v průběhu transakce nesou ztráty marže, protože se ceny dodavatelů změnily poté, co již byly podány nabídky. Jeden z partnerů utrpěl při jediné transakci ztrátu ve výši 200 000 dolarů, protože jeho dodavatel dvakrát zvýšil cenu – jednou po odeslání objednávky a podruhé při dodání zboží o několik měsíců později.
Záruka ceny „Deal-Reg“ společnosti Extreme byla zavedena právě proto, aby tento problém vyřešila. Partnerům to zajišťuje stabilitu v oblasti cen a dodávek během zdlouhavých výběrových řízení, takže se mohou s důvěrou zavázat k uzavření obchodů a nepřijdou o marži, s níž již počítali.
Specializujte se na konkrétní odvětví a zaměřte se na poskytování komplexních služeb
Údaje o ziskovosti partnerů jsou konzistentní. Partneři s nejvyššími maržemi se obvykle zaměřují na konkrétní odvětví, jako je zdravotnictví nebo školství, a dokonale ovládají celý technologický stack pro tato odvětví. Mluví jazykem svých zákazníků.
A ke každé libře výrobku nabízejí ty ziskové firmy smysluplné služby. Už samotná základní instalace vede k nízkým maržím. Právě v oblastech poradenství, migrace a spravovaných služeb dochází k exponenciálnímu nárůstu ziskovosti ",", jak to popsal Gos Hein. Existuje pro to i skutečná poptávka na trhu: kvůli nedostatku pracovníků se vedoucí IT oddělení (CIO) v odvětvích, jako je zdravotnictví a školství, aktivně obracejí na partnery, aby tuto mezeru zaplnili.
Přechod na model spravovaných služeb však není otázkou chvilky. Gos Hein to vyjádřil přímo: změní to strukturu vaší společnosti, skladbu vašich dovedností i váš obchodní model. Je to postupný přechod, ale stojí za to ho uskutečnit.
Získejte nová loga díky přístupu zaměřenému na růst a oddanému týmu
Praktická realita je taková: pokud má obchodní manažer již 20 stávajících zákazníků, přidání úkolu „ "“ (získávání nových zákazníků) a „" “ (rozšiřování stávajících obchodních vztahů) do jeho náplně práce obvykle nefunguje. Nový projekt nedostává potřebnou pozornost.
Partneři, kteří neustále otevírají nové příležitosti, mají tendenci dělat dvě věci. Za prvé si stanovili skutečně ambiciózní cíle růstu. Pokud počítáte s 5 %, možná těch 5 % dosáhnete, ale 20 % rozhodně ne. Za druhé, vytvářejí specializované týmy zaměřené na získávání nových zákazníků, které fungují odděleně od account manažerů starajících se o stávající zákazníky. Jak poznamenal Gos Hein, jde o ukazatele, které ovlivňují chování zákazníků, což je v rámci prodeje „ "“ naprostá základna."
Budujte důvěru pomocí radikální upřímnosti a dlouhodobého plánu
Poslední téma se týkalo toho, co je základem úspěšného fungování strategických partnerství. Gos Hein se odvolal na knihu „Radical Candor“ od Kim Scottové:
"Teprve když se odvážíte navzájem si říkat věci na rovinu a budete k sobě naprosto upřímní, teprve tehdy dosáhnete společného úspěchu."
Kromě této upřímnosti poukázal také na význam víceletého plánování. Samotné čtvrtletní plány nestačí. Společnosti Extreme a Westcon společně aktivně připravují tříletý plán a právě takové dlouhodobé sladění zájmů je tím, co dodává partnerství odolnost v době, kdy se trhy ocitnou v obtížné situaci.
Klíčové úkoly pro toto čtvrtletí (kontrolní seznam)
- Přehodnoťte svou strategii cenové ochrany, abyste minimalizovali pokles marže u produktů s dlouhým prodejním cyklem
- Najděte vertikální trh, na kterém můžete prohloubit své odborné znalosti a odlišit svou nabídku
- Zvyšte míru prodeje doplňkových služeb a vyhodnoťte možnosti získání opakovaných výnosů prostřednictvím spravovaných služeb
- Vytvořte specializovaný program zaměřený na získávání zcela nových zákazníků s jasnými růstovými cíli a ukazateli
- Posílit partnerství s dodavateli prostřednictvím transparentní komunikace a dlouhodobého plánování
Rozhovor s Gosem Heinem van de Wouwem
Poznámka: Následující přepis byl mírně upraven.
Viktoria Szindekovics: Do vedoucí pozice pro region EMEA jste nastoupil v době významných změn na trhu. Jakou největší příležitost vidíte, kterou ostatní možná přehlížejí?
Gos Hein van de Wouw: To je dobrá otázka, která nás všechny každý den zaměstnává. Svět se mění tak rychle. Od začátku pandemie COVID mám pocit, že to jde čím dál tím rychleji. Cloud pohlcuje celý svět. Kyberkriminalita – bojujeme proti ní. Prohráváme tu bitvu. Technologie 5G přinesla ještě větší rozšíření nových aplikací, mobilních aplikací a internetu věcí. Internetový provoz každoročně stále roste o 30 %, ne-li více. A bohužel se rozpočty na IT nezvyšují o 30 % ročně. Umělá inteligence skýtá velký potenciál, má však i značnou nevýhodu, protože existuje asi deset společností, které letos vynaloží 850 miliard dolarů na budování infrastrukturních prostředí pro umělou inteligenci a cloudových prostředí. A to představuje velkou zátěž pro dodavatelský řetězec i pro cenovou politiku. Příležitost tedy spočívá v tom, jak se tímto chaosem velmi pružně proplétat. A myslím, že se nám to společně s Westconem daří docela dobře. Jedním z příkladů je tato cenová záruka „Deal-Reg“, kterou jsme představili na naší akci Connect v Orlandu. Pro mnoho partnerů to znamená velký rozdíl. To znamená, že jim poskytujeme stabilitu. Slíbili jsme dodávky a slíbili jsme cenu, u níž může v důsledku výběrových řízení trvat měsíce, než dojde k rozhodnutí. Tím tedy tuto nejistotu odstraňujeme.
Dave Garwood: Myslím si, že cenová záruka „Deal-Reg“ je opravdu dobrým příkladem toho, jak společnost Extreme do jisté míry změnila pravidla hry. Všimli jsme si, že u jiných dodavatelů dochází k velmi kolísavým cenám, a pro partnery v distribučním kanálu je tak obtížné mít jistotu v tom, jaké ceny uvádějí v nabídkách a jaké ceny nakonec dodávají. To, čeho společnost Extreme v této oblasti dosáhla, dodává partnerské komunitě jistotu, že s ní lze spolupracovat a že dokáže splnit to, co slibuje ve svých plánech.
Gos Hein van de Wouw: A viděl jsem některé partnery, u nichž to mělo opravdu negativní dopad na ziskovost. Částečně to souvisí s cenovou politikou dodavatelů. Od partnerů jsme začali dostávat zprávy, že museli nést ztráty na marži u obchodů, u nichž ceny rostly, zatímco oni již podali své nabídky do výběrových řízení nebo již byla smlouva podepsána. Tehdy jsme si uvědomili, že musíme stát po boku našich partnerů a zajistit jim jistotu. Zjistili jsme to od jednoho z našich partnerů, který utrpěl ztrátu ve výši 200 000 dolarů na jedné jediné transakci, protože jeho dodavatel dvakrát zvýšil cenu. Jednou po odeslání objednávky a podruhé při dodání zboží o dva či tři měsíce později. A během dvou týdnů jsme společně připravili program, který jsme uvedli na trh.
Viktoria Szindekovics: Kdybyste byli partnerem, který by chtěl v příštích dvou letech expandovat, na co byste vsadili?
Gos Hein van de Wouw: Existuje zajímavý výzkum, který se zabývá ziskovostí partnerů, a existují tři faktory, které skutečně předurčují profil marží. Na prvním místě je soustředění. Někteří partneři neustále rozšiřují své portfolio, ale z hlediska ziskovosti je to pravý opak zaměření. Druhým krokem je zjistit, v čem jsi dobrý. To by mohlo být celé odvětví. Znám jednoho partnera ve Velké Británii, který se velmi zaměřuje na vzdělávání; další se věnuje výhradně zdravotnictví, ale zajišťuje kompletní služby. Mluví jazykem svých zákazníků. Za třetí je třeba zvážit, kolik služeb poskytujete za každý dolar z prodeje produktu. Pokud jde pouze o instalaci, může to přinést určitou ziskovost, ale je třeba mít dostatečný objem. Pokud se však věnujete poradenství, migračním službám a následně spravovaným službám, právě tam se ziskovost zvyšuje exponenciálně. A velká část toho vychází ze skutečné potřeby zákazníků. Personální obsazení patří mezi hlavní priority každého CIO v odvětvích, jako je zdravotnictví či školství. Stále častěji se spoléhají na partnery, kteří jim mohou pomoci s poradenstvím, migrací, přechodem na nové digitální prostředí a jeho následnou správou.
Dave Garwood: Dodal bych, že nabídka MSP je pro některé partnery v distribučním kanálu možná tak trochu promarněnou příležitostí. Vidíme, že roste docela rychle. Možnost vybudovat si tento zdroj pravidelných příjmů a následně k němu nabídnout vlastní služby a podporu je něco, čemu by partneři měli věnovat skutečnou pozornost.
Gos Hein van de Wouw: Segment MSP sice stále představuje menší část trhu, ale roste rychleji než trh jako celek. Tlak se projevuje také v oblasti smluv o údržbě, protože finanční ředitelé tvrdí, že umělá inteligence by měla usnadnit správu, a proto by tyto smlouvy měly být levnější. Všechno ostatní roste, přičemž právě MSP roste rychleji než je průměr. Ale není to snadné. Není to tak, že se rozhodnete a už zítra máte nový obchodní model. Všechno ve struktuře vaší společnosti, vaše dovednosti – to vše se kvůli tomu mění. Jedná se tedy o postupný přechod.
Viktoria Szindekovics: Jaký způsob uvažování odlišuje partnery, kteří neustále otevírají nové příležitosti, od těch, kteří se spoléhají na stejnou zákaznickou základnu?
Gos Hein van de Wouw: Pokud to zjednodušíme na úplnou základní úroveň a podíváme se na account manažera, který má 20 stávajících zákazníků, a řekneme mu: „ "“ Musíte, aby získávání nových zákazníků tvořilo větší část vašeho podnikání," ale on je tak zaneprázdněn těmi 20, které už má, že to jeho chování nezmění. Zkrátka jde tedy o dvě věci. Na prvním místě je růstový přístup. Pokud si společnost stanoví cíl růstu o 5 %, možná skutečně dosáhne růstu o 5 %, ale nikdy nedosáhne růstu o 15 nebo 20 %. Pokud si stanovíte cíl 20 %, možná se vám to úplně nepodaří, ale 5 % určitě překonáte. Druhým je soustředění. Potřebujete konkrétní tým nebo jednotku, která se výhradně věnuje lovu. Není to tým, který by navíc musel zvládat i vše, co se stalo loni. To obvykle nefunguje. Jde tedy o soustředění a o růstový přístup.
Dave Garwood: A dodal bych, že partneři, kteří jsou ochotni využívat data jako zdroj informací pro určení, na co se zaměřit, jsou ti, kteří obvykle rostou rychleji. Spolupracovali jsme s jedním partnerem ve Velké Británii a pomohli jsme mu obohatit jeho seznam potenciálních zákazníků o informace o pravděpodobnosti nákupu. Jakou technologii tam mají nainstalovanou? Co hledají? S kým to mluví? To jim pomohlo z celkového seznamu 100 příležitostí vybrat těch 20, u nichž mělo skutečně smysl se jimi zabývat.
Gos Hein van de Wouw: Dave, to je opravdu trefná poznámka. Metriky ovlivňují chování. To se všichni učíme v kurzu „Základy prodeje“. To platí jak pro naše vlastní prodejce, tak i pro partnery. Potřebujete správný plán, správné ukazatele a správné specializované zdroje.
Viktoria Szindekovics: Co je základem fungujícího strategického partnerství v době, kdy se situace na trhu zkomplikuje?
Gos Hein van de Wouw: Partnerství mezi dodavatelem a distributorem funguje pouze tehdy, pokud funguje na místní úrovni. Pokud místní lidé nemluví a nedůvěřují si navzájem, nefunguje to. Musí to však platit na všech úrovních. A je třeba, aby panovala to, čemu říkám „radikální upřímnost“. Je to z knihy Kim Scottové. Teprve když se odvážíte navzájem si říkat věci na rovinu a budete k sobě radikálně upřímní, a nebudete plýtvat energií na to, abyste chodili kolem horké kaše, teprve tehdy dosáhnete společného úspěchu. Myslím, že s Westconem máme všechno tohle zajištěné. Máme vztahy na různých úrovních, na místní úrovni panuje důvěra a odvažujeme se navzájem si říkat, co si myslíme. A také si uvědomujeme, že nestačí jen sestavovat čtvrtletní plány. Potřebujete také dlouhodobý tříletý plán spolupráce mezi těmito společnostmi. To vše dohromady vede k úspěchu.
Dave Garwood: Již mnoho let spolupracuji s různými dodavateli a společnost Extreme Networks patří mezi ty, s nimiž je spolupráce nejvíce inspirující. Je to patrné od nejvyššího vedení až po nejnižší úroveň. Na místní úrovni máme opravdu dobré vztahy. Jsou velmi otevření novým nápadům. Posledních deset let, které jsem strávil prací ve společnosti Extreme, jsem si opravdu užil.
