Westcon/Extreme Edge-Gespräche: So sichern Sie Ihre Gewinnmargen und sind in einem volatilen Markt erfolgreich
Ihre Margen stehen unter Druck, die Lieferzeiten verlängern sich, und der Wettbewerb lässt nicht nach. Was machen die besten Partner also anders?
In dieser Folge erläutert Gos Hein van de Wouw, SVP of EMEA Sales bei Extreme Networks, wie Partner trotz der unsicheren Marktlage ihre Margen sichern, Umsätze mit margenstärkeren Dienstleistungen generieren und mehr Neugeschäft gewinnen können. An dem Gespräch mit Gos Hein nahmen Dave Garwood, Senior Business Lead bei Westcon, und Viktoria Szindekovics, EMEA Vendor Marketing Manager bei Westcon-Comstor, teil.
Die wichtigsten Erkenntnisse
Sichern Sie Ihre Margen durch Preisvorhersehbarkeit
Eines der drängendsten Probleme, das Gos Hein und Dave erörterten: Partner, die während der Geschäftsabwicklung Margenverluste hinnehmen müssen, weil sich die Preise der Anbieter geändert haben, nachdem die Angebote bereits abgegeben worden waren. Ein Partner musste bei einem einzigen Geschäft einen Verlust von 200.000 Dollar hinnehmen, weil sein Lieferant den Preis zweimal erhöht hatte – einmal nach Absendung der Bestellung und ein weiteres Mal bei der Lieferung der Ware Monate später.
Die „Deal-Reg“-Preisgarantie von Extreme wurde eingeführt, um genau diesem Problem entgegenzuwirken. Dies bietet den Partnern Stabilität bei der Preisgestaltung und der Lieferung während langwieriger Ausschreibungsverfahren, sodass sie Verträge mit Zuversicht abschließen können und keine bereits einkalkulierten Margen einbüßen.
Spezialisieren Sie sich auf eine Branche und vertiefen Sie Ihr Dienstleistungsangebot
Die Daten zur Rentabilität der Partner sind konsistent. Die Partner mit den höchsten Margen konzentrieren sich in der Regel auf bestimmte Branchen wie das Gesundheitswesen oder das Bildungswesen und beherrschen den gesamten Technologie-Stack für diese Sektoren. Sie sprechen die Sprache ihrer Kunden.
Und für jedes Pfund Produkt bieten die erfolgreichen Unternehmen sinnvolle Dienstleistungen an. Schon allein die Basisinstallation sorgt für geringe Gewinnspannen. In den Bereichen Beratung, Migration und Managed Services steigt die Rentabilität exponentiell an ",", wie Gos Hein es beschrieben hat. Auch hierfür gibt es eine echte Nachfrage auf dem Markt: Aufgrund des Personalmangels suchen CIOs in Branchen wie dem Gesundheitswesen und dem Bildungswesen aktiv nach Partnern, um diese Lücke zu schließen.
Die Umstellung auf ein Managed-Service-Modell ist jedoch kein schneller Wechsel. Gos Hein brachte es auf den Punkt: Es verändert Ihre Unternehmensstruktur, Ihren Kompetenzmix und Ihr Geschäftsmodell. Es ist ein schrittweiser Übergang, aber einer, der sich lohnt.
Gewinnen Sie neue Logos mit einer auf Wachstum ausgerichteten Denkweise und einem engagierten Team
Die Realität sieht folgendermaßen aus: Wenn ein Kundenbetreuer bereits 20 bestehende Kunden hat, funktioniert es in der Regel nicht, wenn man „ "“ – also die Gewinnung neuer Kunden – zusätzlich in seinen Aufgabenbereich aufnimmt." Das neue Geschäftsfeld erhält nicht die nötige Aufmerksamkeit.
Die Partner, denen immer wieder neue Türen offenstehen, tun in der Regel zwei Dinge. Zunächst einmal haben sie sich wirklich ehrgeizige Wachstumsziele gesetzt. Wenn Sie mit 5 % rechnen, erreichen Sie vielleicht 5 %, aber 20 % werden Sie nicht erreichen. Zweitens bilden sie spezielle Akquiseteams, die von den Kundenbetreuern, die sich um die bestehenden Kunden kümmern, getrennt sind. Wie Gos Hein anmerkte, sind das Kennzahlen, die das Verhalten beeinflussen – das ist „ "“ in den Grundlagen des Vertriebs."
Schaffen Sie Vertrauen durch radikale Offenheit und einen langfristigen Plan
Beim letzten Thema ging es darum, was strategische Partnerschaften tatsächlich zum Erfolg führt. Gos Hein bezog sich auf das Buch „Radical Candor“ von Kim Scott:
"Erst wenn man es wagt, offen miteinander zu reden und radikal ehrlich zu sein, wird man gemeinsam erfolgreich."
Neben dieser Ehrlichkeit wies er auf die Bedeutung einer mehrjährigen Planung hin. Quartalspläne allein reichen nicht aus. Extreme und Westcon arbeiten gemeinsam aktiv an der Ausarbeitung eines Dreijahresplans, und genau diese langfristige Ausrichtung ist es, die Partnerschaften widerstandsfähig macht, wenn die Märkte schwierig werden.
Wichtige Maßnahmen für dieses Quartal (eine Checkliste)
- Überprüfen Sie Ihre Preisschutzstrategie, um Margenverluste bei langen Verkaufszyklen zu minimieren.
- Identifizieren Sie einen vertikalen Markt, in dem Sie Ihr Fachwissen vertiefen und Ihr Angebot von anderen abheben können
- Steigern Sie die Abschlussquote bei Ihren Dienstleistungen und ermitteln Sie Möglichkeiten für wiederkehrende Umsätze durch Managed Services
- Aufbau einer gezielten Abdeckung des Neugeschäfts mit klaren Wachstumszielen und Kennzahlen
- Stärkung der Partnerschaften mit Lieferanten durch transparente Kommunikation und langfristige Planung
Das Gespräch mit Gos Hein van de Wouw
Hinweis: Das folgende Transkript wurde leicht überarbeitet.
Viktoria Szindekovics: Sie haben die Führungsrolle für die EMEA-Region in einer Zeit tiefgreifender Marktveränderungen übernommen. Was ist Ihrer Meinung nach die größte Chance, die andere möglicherweise übersehen?
Gos Hein van de Wouw: Das ist eine gute Frage, die uns alle jeden Tag beschäftigt. Die Welt verändert sich so schnell. Seit COVID hat man das Gefühl, dass alles immer schneller wird. Die Cloud erobert die Welt. Cyberkriminalität – wir bekämpfen sie. Wir verlieren den Kampf. 5G hat zu einer noch stärkeren Verbreitung neuer Anwendungen, mobiler Anwendungen und des Internets der Dinge geführt. Das Internet-Datenvolumen wächst jedes Jahr immer noch um 30 %, wenn nicht sogar noch mehr. Und leider steigen die IT-Budgets nicht um 30 % pro Jahr. KI birgt großes Potenzial, hat aber auch einen großen Nachteil, denn es gibt etwa zehn Unternehmen, die in diesem Jahr 850 Milliarden Dollar in den Aufbau von KI-Infrastrukturen und Cloud-Umgebungen investieren. Und das setzt die Lieferkette und die Preisgestaltung stark unter Druck. Die Chance besteht also darin, diese Turbulenzen auf sehr agile Weise zu meistern. Und ich glaube, das gelingt uns gemeinsam mit Westcon recht gut. Ein Beispiel dafür ist diese „Deal-Reg“-Preisgarantie, die wir auf unserer Connect-Veranstaltung in Orlando eingeführt haben. Das macht für viele Partner einen Unterschied. Das bedeutet, dass wir ihnen Stabilität bieten. Wir haben die Lieferung zugesagt, und wir haben einen Preis zugesagt, bei dem es aufgrund von Ausschreibungsverfahren Monate dauern könnte, bis eine Entscheidung fällt. Damit beseitigen wir diese Unsicherheit.
Dave Garwood: Ich finde, die „Deal-Reg“-Preisgarantie ist ein wirklich gutes Beispiel dafür, dass Extreme in dieser Hinsicht neue Maßstäbe gesetzt hat. Wir beobachten bei anderen Anbietern sehr schwankende Preise, was es für Vertriebspartner schwierig macht, sich auf ihre Angebote und Lieferungen verlassen zu können. Was Extreme hier geleistet hat, gibt der Partner-Community ein gewisses Vertrauen in die Zusammenarbeit mit dem Unternehmen und in die Umsetzung der geplanten Projekte.
Gos Hein van de Wouw: Und ich habe einige Partner gesehen, bei denen die Rentabilität stark unter Druck geraten ist. Ein Teil davon ist auf die Preispolitik der Anbieter zurückzuführen. Wir erhielten erste Rückmeldungen von Partnern, dass sie Margenverluste bei Geschäften hinnehmen mussten, bei denen die Preise stiegen, während sie ihre Angebote für Ausschreibungen bereits eingereicht hatten oder der Vertrag bereits unterzeichnet war. Da wurde uns klar, dass wir unseren Partnern zur Seite stehen und ihnen Planungssicherheit bieten mussten. Wir haben das von einem Partner erfahren, der bei einem einzigen Geschäft einen Verlust von 200.000 Dollar erlitten hatte, weil sein Lieferant den Preis zweimal erhöht hatte. Einmal, nachdem sie die Bestellung aufgegeben hatten, und ein weiteres Mal, als die Ware zwei oder drei Monate später geliefert wurde. Und innerhalb von zwei Wochen hatten wir gemeinsam ein Programm entwickelt, das wir auf den Markt gebracht haben.
Viktoria Szindekovics: Wenn Sie ein Partner wären, der in den nächsten zwei Jahren wachsen möchte, worauf würden Sie setzen?
Gos Hein van de Wouw: Es gibt interessante Forschungsergebnisse zur Rentabilität von Partnern, und drei Faktoren lassen das Margenprofil wirklich vorhersagen. An erster Stelle steht die Konzentration. Manche Partner erweitern ihr Portfolio immer weiter, doch unter dem Gesichtspunkt der Rentabilität ist das das Gegenteil von Fokussierung. Als Zweites musst du herausfinden, worin du gut bist. Das könnte ein ganzer Wirtschaftszweig sein. Ich kenne einen Partner in Großbritannien, der sich ganz auf den Bildungsbereich konzentriert; ein anderer ist ausschließlich im Gesundheitswesen tätig, deckt dort aber das gesamte Spektrum ab. Sie sprechen die Sprache ihrer Kunden. Drittens geht es darum, zu prüfen, wie viele Dienstleistungen Sie pro Dollar Produktwert hinzufügen. Wenn es nur um die Installation geht, kann das zwar eine gewisse Rentabilität bringen, aber man braucht ein entsprechendes Volumen. Wenn man jedoch Beratung, Migrationsdienstleistungen und anschließend Managed Services anbietet, steigt die Rentabilität exponentiell an. Und vieles davon geht auf ein echtes Kundenbedürfnis zurück. Die Personalbesetzung ist eines der wichtigsten Themen für jeden CIO in Branchen wie dem Gesundheitswesen oder dem Bildungswesen. Sie verlassen sich zunehmend auf Partner, die ihnen bei der Beratung, der Migration, der Umstellung auf eine neue digitale Umgebung und deren anschließender Verwaltung helfen können.
Dave Garwood: Ich möchte noch hinzufügen, dass die MSP-Möglichkeit für manche Vertriebspartner vielleicht eine verpasste Chance darstellt. Wir beobachten, dass es ziemlich schnell wächst. Die Möglichkeit, diese wiederkehrende Einnahmequelle aufzubauen und sie dann mit eigenen Dienstleistungen und Support zu ergänzen, sollten Partner unbedingt in Betracht ziehen.
Gos Hein van de Wouw: MSP macht zwar nach wie vor nur einen kleinen Teil des Marktes aus, wächst aber schneller als der Gesamtmarkt. Auch bei Wartungsverträgen entsteht Druck, da Finanzvorstände der Meinung sind, dass KI die Verwaltung vereinfachen sollte und diese Verträge daher günstiger werden müssten. Alles andere wächst, und gerade MSP wächst überdurchschnittlich stark. Aber das ist nicht einfach. Es ist ja nicht so, dass man eine Entscheidung trifft und schon am nächsten Tag ein neues Geschäftsmodell hat. Alles in Ihrer Unternehmensstruktur und Ihren Kompetenzen ändert sich dadurch. Es handelt sich also um einen schrittweisen Übergang.
Viktoria Szindekovics: Welche Denkweise unterscheidet Partner, die immer wieder neue Türen öffnen, von denen, die sich auf denselben Kundenstamm verlassen?
Gos Hein van de Wouw: Wenn man es ganz einfach ausdrückt und sich einen Kundenbetreuer ansieht, der 20 bestehende Kunden hat, und man zu ihm geht und sagt: „ "“ – „Du musst den Anteil der Neukunden an deinem Geschäft erhöhen“," – aber er ist so sehr mit den 20 Kunden beschäftigt, die er bereits hat, dass sich sein Verhalten dadurch nicht ändern wird. Es läuft also auf zwei Dinge hinaus. An erster Stelle steht die Wachstumsmentalität. Wenn ein Unternehmen ein Wachstum von 5 % plant, wird es vielleicht tatsächlich um 5 % wachsen, aber niemals um 15 oder 20 %. Wenn du 20 % anstrebst, erreichst du das Ziel vielleicht nicht ganz, aber 5 % wirst du auf jeden Fall übertreffen. Der zweite Punkt ist die Konzentration. Sie benötigen ein spezielles Team oder eine Einheit, die ausschließlich als Jagdteam fungiert. Keine Mannschaft, die zusätzlich noch alles aus dem letzten Jahr bewältigen muss. Das geht in der Regel schief. Es geht also um Konzentration und eine Wachstumsmentalität.
Dave Garwood: Und ich möchte noch hinzufügen, dass Partner, die bereit sind, Daten als Grundlage für die Festlegung ihrer Schwerpunkte zu nutzen, in der Regel schneller wachsen. Wir haben mit einem Partner in Großbritannien zusammengearbeitet und ihn dabei unterstützt, seine Liste potenzieller Kunden mit Informationen zur Kaufbereitschaft zu ergänzen. Welche Technik haben sie installiert? Wonach suchen sie? Mit wem sprechen sie denn? Das half ihnen dabei, aus einer Liste von 100 Möglichkeiten die 20 herauszufiltern, deren Ansprache tatsächlich Sinn machte.
Gos Hein van de Wouw: Dave, das ist ein wirklich guter Punkt. Kennzahlen beeinflussen das Verhalten. Das lernen wir alle schon im Grundkurs „Verkaufen“. Das gilt sowohl für unsere eigenen Vertriebsmitarbeiter als auch für unsere Partner. Sie benötigen den richtigen Plan, die richtigen Kennzahlen und die richtigen, speziell dafür vorgesehenen Ressourcen.
Viktoria Szindekovics: Was macht eine strategische Partnerschaft erfolgreich, wenn der Markt schwierig wird?
Gos Hein van de Wouw: Eine Partnerschaft zwischen einem Anbieter und einem Händler funktioniert nur, wenn sie auf lokaler Ebene funktioniert. Wenn die Menschen vor Ort nicht miteinander reden und sich nicht vertrauen, funktioniert es nicht. Das muss jedoch auf allen Ebenen geschehen. Und es muss das geben, was ich als „radikale Offenheit“ bezeichne. Das stammt aus einem Buch von Kim Scott. Nur wenn man den Mut hat, offen miteinander zu reden, radikal ehrlich zu sein und keine Energie damit verschwendet, um den heißen Brei herumzureden, kann man gemeinsam erfolgreich sein. Ich glaube, all das haben wir bei Westcon bereits umgesetzt. Wir pflegen vielschichtige Beziehungen, vertrauen einander auf lokaler Ebene und trauen uns, einander offen die Meinung zu sagen. Und uns ist auch klar, dass man sich nicht nur auf Quartalspläne beschränken kann. Sie benötigen außerdem einen langfristigen Dreijahresplan zwischen den Unternehmen. All das zusammen führt zum Erfolg.
Dave Garwood: Ich arbeite schon seit vielen Jahren mit Anbietern zusammen, und Extreme Networks gehört zu den Anbietern, mit denen die Zusammenarbeit am interessantesten ist. Das lässt sich von der obersten Führungsebene bis hinunter in die unteren Ebenen beobachten. Auf lokaler Ebene pflegen wir einige wirklich gute Beziehungen. Sie sind neuen Ideen gegenüber sehr aufgeschlossen. Die letzten zehn Jahre bei Extreme haben mir wirklich viel Freude bereitet.
