Westcon Edge Talks: Warum die besten Partner Kreative sind und keine Partner
Wenn interne Prozesse Zeit kosten, die Sie eigentlich für Ihre Kunden und das Wachstum nutzen könnten, sind Sie damit nicht allein. Die Komplexität kann sowohl bei Partner- als auch bei Lieferantenunternehmen rasch zunehmen, was es erschwert, sich auf die Aktivitäten zu konzentrieren, die den größten Mehrwert schaffen
In dieser Folge von „Westcon Edge Talks“ sprechen Viktoria Szindekovics und Dave Garwood mit Boris Germashev, VP EMEA Channel bei Extreme Networks, über den Abbau unnötiger Komplexität, die Stärkung der Zusammenarbeit zwischen Partnern und Anbietern sowie die Entwicklung von Lösungen, die Kunden wirklich schätzen.
Die wichtigsten Erkenntnisse
Den Kundennutzen in den Mittelpunkt stellen
Prozesse, Rahmenbedingungen und Berichterstattung spielen zwar alle eine Rolle, sollten jedoch dazu dienen, Kunden- und Geschäftsergebnisse zu unterstützen, anstatt zu Selbstzwecken zu werden.
Eine sinnvolle Frage, die man sich stellen sollte: "Wird das den Kunden interessieren?"
Oder, wie er es ausdrückte: „ “ Wird das auf Kundenseite zumindest ein wenig etwas bewirken?" Bevor Sie in einen neuen Prozess, eine neue Initiative oder ein neues Programm investieren, sollten Sie sich überlegen, inwiefern dies letztendlich den Kunden zugutekommt und dazu beiträgt, die von Ihnen angestrebten Ziele zu erreichen.
Mehr Wachstumspotenzial schaffen
Dave Garwood nannte eine Zahl, über die man einmal nachdenken sollte:
"Die Berichterstattung ist definitiv ein Bereich, in dem wir viel Zeit mit Rückmeldungen verbringen. Wir verbringen, na ja, mindestens 20 % unserer Zeit damit, glaube ich, also könnten wir in diesem Bereich definitiv Einsparungen vornehmen."
Boris fügte hinzu, dass KI hier helfen könne. Anstatt ein Jahr lang an einer komplexen Integration oder einem komplexen Prozess zu arbeiten, können Sie diese Zeit nutzen, um innerhalb von zwei Wochen ein brauchbares Ergebnis zu erzielen, zu prüfen, ob es den Kunden hilft, und weiterzumachen, falls dies nicht der Fall ist.
Auf gemeinsame Ziele ausrichten
Die erfolgreichsten Gespräche zwischen Partnern und Anbietern beginnen mit einem klaren Verständnis der Herausforderung des Kunden, der Chance für den Partner und der Rolle, die der Anbieter bei der Erreichung des gewünschten Ergebnisses spielen kann.
Partner, die sich von anderen abheben, sind diejenigen, die verstehen, wie sie Mehrwert schaffen, warum sich Kunden für sie entscheiden und wie Technologie diese Strategie unterstützt. Dieses gemeinsame Verständnis hilft beiden Seiten, sich auf Chancen zu konzentrieren, die sich wiederholen lassen, skalierbar sind und langfristig aufrechterhalten werden können.
Mit einer „Creator“-Denkweise Differenzierung schaffen
Das war die herausragende Idee dieser Folge:
"Die besten Partner sind eigentlich selbst Kreative. Sie sollten diese kreative Denkweise haben. Sie sollten Dinge erschaffen. Und Anbieter sollten zwar die Quelle für bestimmte Infrastrukturkomponenten, Produkte und Ideen sein, doch letztendlich sollte das Endergebnis, das die Kunden kaufen, vom Partner geschaffen werden."
Kreative beschränken sich nicht darauf, vorgefertigte Produkte von Anbietern weiterzuverkaufen. Sie kombinieren Technologien, schaffen einzigartige Lösungsökosysteme und ergänzen diese durch Managed Services, um ein konkretes Kundenproblem zu lösen. Genau das schafft tiefes Vertrauen und macht einen Partner schwer zu ersetzen.
Dave fügte hinzu, dass das, was er bei den besten Partnern beobachtet, darin besteht, dass die Kunden ihnen bedingungslos vertrauen: "– man sieht, dass sie das Vertrauen der Kunden genießen."
Zusammenfassung
Die Botschaft aus Folge zwei ist klar und deutlich: Vereinfachen Sie, wo immer es möglich ist, richten Sie sich an sinnvollen Kundenergebnissen aus und konzentrieren Sie sich darauf, einen Mehrwert zu schaffen, der über einzelne Transaktionen hinausgeht.
Für Partner besteht die Chance nicht einfach darin, Technologie auf den Markt zu bringen, sondern sie zu einzigartigen Lösungen zu gestalten, die Kunden verstehen, denen sie vertrauen und die sie auch langfristig schätzen.
Das Gespräch: Boris Germashev über die Reduzierung von Komplexität
Das folgende Transkript wurde aus Gründen der Verständlichkeit leicht überarbeitet.
Viktoria Szindekovics: Wofür verwenden Partner zu viel Zeit, obwohl dies kaum einen Mehrwert bringt?
Boris Germashev: Das klingt nach einer einfachen Frage, ist es aber wahrscheinlich nicht. Jeder Partner ist ein Wirtschaftsunternehmen. Wenn also etwas keinen finanziellen Nutzen bringt, könnte man sich fragen: Warum tun sie das? Und in vielen Fällen handelt es sich dabei um einen selbstverschuldeten Verwaltungsaufwand. Wenn Partner glauben, dass sie sich ändern müssen, richten sie Ausschüsse, „Tiger-Teams“, Prozesse und Rahmenbedingungen ein. Im Grunde handelt es sich um Bürokratie, die intern unter dem Schlagwort „ "“ vermarktet wird – wir begeben uns auf einen strategischen Wandel." Diese Aktivitäten sind jedoch nach innen gerichtet, administrativer Natur und darauf ausgerichtet, einem internen Zweck zu dienen. Den Kunden wäre das egal. Die Kunden würden deswegen nicht mehr bei ihnen ausgeben. Und das gilt nicht nur für Partner – dasselbe gilt auch für die Anbieterseite.
Viktoria Szindekovics: Das stimmt. Und ich glaube, es gibt auch eine ganze Reihe von Aufgaben, die automatisiert werden können. Das kann einen Teil des von Ihnen erwähnten Verwaltungsaufwands verringern, sodass Sie sich stärker auf den Vertrieb, den operativen Betrieb und sogar das Marketing konzentrieren können. Es wird immer datengesteuerter, sodass wir mehr Zeit haben, uns auf das zu konzentrieren, was wirklich zählt. Okay, super, weiter zur zweiten Frage: Wenn Sie eine Sache aus der typischen Partner-Anbieter-Beziehung streichen müssten, welche wäre das?
Boris Germashev: Das hängt mit der vorherigen Frage zusammen. Bei allem, was letztlich keinen Einfluss auf das Finanzergebnis hat, muss man sich fragen, warum man es tut. Manchmal ist man mitten in einer Diskussion und hat das Gefühl, dass diese völlig losgelöst von der realen Welt ist. Kein Bezug zum Markt, zu den Branchen, zum Kaufverhalten der Kunden oder zu den Anliegen der Kunden. Das muss entfernt werden. Und das hängt in der Regel mit der Komplexität zusammen – der Komplexität von Prozessen und der Komplexität von Werkzeugen. Ich glaube, jeder kann im Bereich der Berichterstattung noch viel mehr einsparen und sich stärker auf die Umsetzung und strategische Neuausrichtungen konzentrieren.
Dave Garwood: Die Berichterstattung ist definitiv ein Bereich, in dem wir viel Zeit mit Rückmeldungen verbringen. Ich glaube, wir verbringen mindestens 20 % unserer Zeit damit, also könnten wir hier definitiv Einsparungen vornehmen. Und ich glaube, wir neigen auch dazu, uns sehr auf die unmittelbaren Chancen zu konzentrieren, obwohl wir eigentlich den Blick etwas weiter in die Zukunft richten und auch strategischere, längerfristige Chancen im Blick behalten sollten.
Boris Germashev: Was du angesprochen hast, Dave, ist ganz natürlich – wenn du gerade einen geschäftlichen Bedarf hast, musst du ihn decken. Aber die Frage ist: Wer ist in der Lage, über strategische Veränderungen nachzudenken? Die Kunst, taktische und strategische Aspekte in Einklang zu bringen, ist wirklich sehr, sehr schwierig. Und was wir beseitigen müssen, ist der Verwaltungsaufwand, der an die Stelle des strategischen Denkens tritt. Was werden wir in drei bis fünf Jahren eigentlich tun? Wie verdienen wir Geld? Was werden die Kunden von uns erwarten? Darauf sollte der Fokus liegen.
Viktoria Szindekovics: Das gefällt mir auch. Handle bewusster und schau, wie du gesagt hast, einfach nach vorne – nicht nur auf das Hier und Jetzt. Wir können unsere Strategie jederzeit im Laufe des Prozesses anpassen und kalkulierte Risiken eingehen. Super, nächste Frage: Wie kann ein Partner am schnellsten aus den richtigen Gründen deine Aufmerksamkeit erregen?
Boris Germashev: Denken Sie geschäftsorientiert, nicht prozessorientiert. Die Menschen, die meine Aufmerksamkeit auf sich ziehen, verstehen tatsächlich, warum sie bei dem Partner angestellt sind, was sie erreichen wollen, wie die Zukunft des Partners aussieht, wie er Geld verdient und welches geschäftliche Problem er zu lösen versucht. Und dann wird klar, warum sie uns brauchen, warum sie diese Kunden bedienen und worin auch unser Problem besteht. Man kann sich gar nicht vorstellen – und das klingt zwar trivial –, wie viele Menschen in Unternehmen keine Ahnung davon haben, was ihr Unternehmen eigentlich tut. Wie sie Geld verdienen. Warum Kunden zu ihnen kommen und nicht zur Konkurrenz. Wenn man also Menschen trifft, die das verstehen, ist das wirklich entscheidend.
Dave Garwood: Ja – und es muss sich um eine wiederholbare Gelegenheit handeln, nicht nur um eine einmalige Gelegenheit. Es muss etwas sein, von dem sie glauben, dass es im Laufe der Zeit wachsen und skalieren kann.
Viktoria Szindekovics: Wie du schon gesagt hast, sollte es ein Geben und Nehmen sein. Außerdem versuchen wir, wenn wir eine Initiative entwickeln, diese auch nachvollziehbar zu gestalten – welche Probleme sie löst –, sodass der Partner sie sofort versteht. Es sollte nicht zu kompliziert sein, denn sonst wollen sie es sich einfach nicht ansehen. Sie haben noch hundert andere Dinge oder Partnerprogramme, die sie sich ansehen müssen. Wo, glauben Sie, treibt die Branche die Kanalprogramme zu weit?
Boris Germashev: Das hängt davon ab, von wo aus man es betrachtet. Aus Sicht der Partner gilt: Wenn Sie 200 Lieferanten verwalten, haben Sie 200 Partnerprogramme mit unterschiedlichen Tools, KPIs und Konfigurationen. Darin liegt die Komplexität, nicht unbedingt in einem einzelnen Programm. Generell sind jedoch Programme das Problem, die sich zu sehr auf die Kontrollseite konzentrieren – die zu hohe Anforderungen stellen, anstatt Erfolge zu belohnen. Partner sollten ihre Lieferantenlandschaft sehr genau im Blick behalten. Manchmal ist weniger mehr. Eine Vereinfachung lässt sich nur auf der Partnerseite erreichen, indem man die richtigen Anbieter für die Zusammenarbeit auswählt.
Dave Garwood: Ich sehe Beispiele anderer Anbieter, bei denen die Rabattstrukturen so komplex sind, dass man fast schon ein Wissenschaftler sein muss, um zu verstehen, wie sie funktionieren. Wenn man es sechsmal erklären muss, ist das ein Problem. Rabatte sind für die Rentabilität der Partner zwar sehr wichtig, aber wenn die Struktur so kompliziert ist, verfehlt das den Zweck.
Boris Germashev: Genau – es ist ein nach innen gerichteter, verwaltungsintensiver Prozess. Sie haben nicht gefragt: Wird es den Partnern etwas ausmachen? Wird das tatsächlich für irgendjemanden einen Mehrwert bringen? Oder bedeutet das einfach nur, dass die Partner tagelang damit beschäftigt sind, ihre Marge zu berechnen?
Viktoria Szindekovics: Um noch einmal auf Ihre Aussage zum Unterschied zwischen Wiederverkäufer und Partner zurückzukommen: Es sollte eher um Transformation als um Transaktionen gehen. Wenn man etwas schafft, wird es länger Bestand haben als nur eine kurzfristige Gelegenheit, schnell Geld zu verdienen. Wenn man etwas schafft, kann man es skalieren, und Partner und Kunden werden darauf vertrauen, weil sie wissen, warum es gut für sie ist. Was tun die besten Partner, das sich in einer Scorecard oder einer Partnerstufe erfassen lässt?
Boris Germashev: Es ist gut, dass wir den Begriff „ "-Partner“" verwenden und nicht „ "-Reseller“." Manche Partner sehen sich als Partner – sie sind der Meinung, der Anbieter solle das Produkt oder die Lösung entwickeln und sie würden es lediglich weiterverkaufen. Aber die besten Partner sind eigentlich selbst Kreative. Anbieter sollten die Quelle für Infrastruktur, Produkte und Ideen sein – doch das Endergebnis, also das, was die Kunden tatsächlich kaufen, sollte vom Partner geschaffen werden. Und das lässt sich auf einer Scorecard nur sehr schwer erfassen. Manche Dinge lassen sich messen – zum Beispiel, wie viele Managed Services ein Partner verkauft oder wie viele herstellerübergreifende Umgebungen er betreut. Aber eigentlich geht es darum, dass Kreative etwas Einzigartiges für den Kunden schaffen. Sie kombinieren verschiedene Technologien, greifen dabei möglicherweise auch auf Outsourcing zurück, und schaffen so eine Lösung, die speziell auf diesen bestimmten Kunden und dessen konkrete Situation zugeschnitten ist. Das ist es, was Sie mit dem Kunden verbindet. Ich denke also, die besten Partner sind Kreative.
Dave Garwood: Was mir bei den besten Partnern auffällt, ist, dass der Kunde ihnen bedingungslos vertraut. Wo auch immer sie sie hinführen, merkt man, dass der Kunde ihnen vertraut. Sie entwickeln Dienste und integrieren diese in die Technologie. Diese Beziehung als vertrauenswürdiger Berater, kombiniert mit hervorragender Technologie, ist ein Erfolgsrezept. Vertrauen lässt sich nicht auf einer Skala von eins bis zehn messen, aber man erkennt es, wenn man mit Partnern spricht und beobachtet, wie sie mit ihren Endnutzern umgehen.
Damit sind wir am Ende der zweiten Folge angelangt. Die Botschaft ist klar: Reduzieren Sie selbstverschuldete Komplexität, stellen Sie den Kunden in den Mittelpunkt und denken Sie wie ein Schöpfer statt wie ein Wiederverkäufer. Wenn du das tust, wirst du ein Unternehmen aufbauen, das wirklich schwer zu ersetzen ist.
Seid gespannt auf die nächste Folge der Serie.
