Westcon Edge Talks : Pourquoi les meilleurs partenaires sont des créateurs, et non des partenaires
Si vos processus internes vous font perdre du temps que vous pourriez consacrer à vos clients et à la croissance de votre entreprise, vous n'êtes pas le seul dans ce cas. La complexité peut s'accumuler rapidement tant au sein des organisations partenaires que chez les fournisseurs, ce qui rend plus difficile de se concentrer sur les activités qui génèrent le plus de valeur.
Dans cet épisode de « Westcon Edge Talks », Viktoria Szindekovics et Dave Garwood s'entretiennent avec Boris Germashev, vice-président chargé des partenariats EMEA chez Extreme Networks, sur la réduction de la complexité superflue, le renforcement de la coordination entre partenaires et fournisseurs, ainsi que le développement de solutions auxquelles les clients accordent une réelle valeur.
Points clés à retenir
Placer la valeur client au cœur de nos préoccupations
Les processus, les cadres de référence et les rapports ont tous un rôle à jouer, mais ils doivent servir à atteindre les objectifs liés aux clients et à l'activité, plutôt que de devenir des fins en soi.
Une question utile à se poser : "Est-ce que les clients s'en soucieront ?"
Ou, comme il l'a dit lui-même, « Est-ce que cela fera bouger les choses, ne serait-ce qu'un peu, du côté des clients ? »" Avant d'investir dans un nouveau processus, une nouvelle initiative ou un nouveau programme, il convient de se demander en quoi cela profitera, à terme, aux clients et contribuera à l'atteinte des objectifs que vous vous êtes fixés.
Renforcer le potentiel de croissance
Dave Garwood a partagé un chiffre qui mérite réflexion :
"Le reporting est sans aucun doute un domaine auquel nous consacrons beaucoup de temps pour faire remonter nos observations. On y consacre, disons, au moins 20 % de notre temps, je crois, donc on pourrait sans aucun doute réduire nos efforts dans ce domaine."
Boris a ajouté que l'IA pouvait être utile dans ce domaine. Au lieu de passer un an à mettre en place une intégration ou un processus complexe, vous pouvez mettre ce temps à profit pour obtenir des résultats concrets en deux semaines, vérifier si cela aide les clients et passer à autre chose si ce n'est pas le cas.
S'aligner sur des objectifs communs
Les échanges les plus fructueux entre partenaires et fournisseurs commencent par une compréhension claire des enjeux du client, des opportunités pour le partenaire et du rôle que le fournisseur peut jouer pour atteindre le résultat souhaité.
Les partenaires qui se démarquent sont ceux qui comprennent comment ils créent de la valeur, pourquoi les clients les choisissent et comment la technologie soutient cette stratégie. Cette vision commune permet aux deux parties de se concentrer sur les opportunités qui peuvent être reproduites, développées à plus grande échelle et pérennisées.
Se démarquer grâce à un état d'esprit de créateur
Voici l'idée marquante de cet épisode :
"Les meilleurs partenaires sont en réalité eux-mêmes des créateurs. Ils devraient avoir cet esprit créatif. Ils devraient créer des choses. Et si les fournisseurs doivent fournir une partie de l'infrastructure, certains produits et des idées, c'est au partenaire qu'il revient, en fin de compte, de créer le produit final que les clients achètent."
Les créateurs ne se contentent pas de revendre des produits prêts à l'emploi proposés par des fournisseurs. Ils associent différentes technologies, créent des écosystèmes de solutions uniques et y intègrent des services gérés afin de répondre à un besoin spécifique du client. C'est ce qui permet d'instaurer une confiance profonde et rend un partenaire difficile à remplacer.
Dave a ajouté que, selon lui, ce qui caractérise les meilleurs partenaires, c'est que les clients leur font entièrement confiance : "on voit bien qu'ils ont toute leur confiance."
Conclusion
Le message qui ressort du deuxième épisode est clair : simplifier autant que possible, s'aligner sur des résultats concrets pour les clients et se concentrer sur la création d'une valeur qui va au-delà des simples transactions.
Pour nos partenaires, l'enjeu ne consiste pas simplement à commercialiser une technologie, mais à la transformer en solutions originales que les clients comprennent, auxquelles ils font confiance et qu'ils continuent d'apprécier au fil du temps.
La conversation : Boris Germashev sur la réduction de la complexité
La transcription ci-dessous a été légèrement remaniée pour plus de clarté.
Viktoria Szindekovics : À quoi les partenaires consacrent-ils trop de temps sans que cela apporte grand-chose ?
Boris Germashev : Ça a l'air d'être une question simple, mais ce n'est probablement pas le cas. Chaque partenaire est une entreprise commerciale ; on pourrait donc se demander : pourquoi font-ils cela, si cela ne leur apporte aucun bénéfice financier ? Et dans bien des cas, il s'agit d'une charge administrative que l'on s'impose soi-même. Lorsque les partenaires estiment qu'ils doivent changer, ils mettent en place des comités, des « tiger teams », des processus et des cadres de référence. Il s'agit essentiellement de formalités administratives, présentées en interne comme une « "» : nous nous engageons dans un processus stratégique de changement." Mais ces activités sont tournées vers l'intérieur, de nature administrative et conçues pour répondre à des besoins internes. Les clients s'en moqueraient. Les clients ne dépenseraient pas davantage chez eux pour cette raison. Et cela ne concerne pas uniquement les partenaires : la même chose se produit du côté des fournisseurs.
Viktoria Szindekovics : C'est vrai. Et je pense qu'il y a également pas mal de tâches qui peuvent être automatisées. Cela peut alléger une partie de la charge administrative dont vous avez parlé, ce qui vous permettra de vous concentrer davantage sur les ventes, les opérations, voire le marketing. Le travail s'appuie de plus en plus sur les données, ce qui nous permet de consacrer davantage de temps à ce qui compte vraiment. Très bien, passons à la deuxième question : Si vous deviez supprimer un élément de la relation classique entre un partenaire et un fournisseur, quel serait-il ?
Boris Germashev : Cela a un rapport avec la question précédente. Pour tout ce qui n'a pas d'incidence directe sur le résultat financier, il faut se demander pourquoi on le fait. Parfois, on se retrouve au milieu d'une discussion et on a l'impression qu'elle n'a vraiment aucun rapport avec la réalité. Aucun lien avec le marché, les secteurs d'activité, le comportement d'achat des clients ou leurs problèmes. C'est ça qu'il faut supprimer. Et cela est généralement lié à la complexité : complexité des processus, complexité des outils. Je pense que tout le monde pourrait réduire considérablement les efforts consacrés aux rapports et se concentrer davantage sur la mise en œuvre et les orientations stratégiques.
Dave Garwood : Le reporting est sans aucun doute un domaine dans lequel nous consacrons beaucoup de temps à la communication des retours d'information. Je pense qu'on y consacre au moins 20 % de notre temps, donc on pourrait sans aucun doute réduire cette charge de travail. Et je pense que nous avons également tendance à nous concentrer excessivement sur les opportunités immédiates, alors que nous devrions également envisager des perspectives plus stratégiques et à plus long terme.
Boris Germashev : Ce que tu as mentionné, Dave, est tout à fait naturel : si tu as un besoin professionnel dès maintenant, tu dois y répondre. Mais la question est la suivante : qui a la capacité de réfléchir à un changement stratégique ? Trouver le juste équilibre entre la tactique et la stratégie est vraiment, vraiment difficile. Et ce qu'il faut éliminer, c'est la charge administrative qui prend le pas sur la réflexion stratégique. Que ferons-nous concrètement d'ici trois à cinq ans ? Comment gagnons-nous de l'argent ? Qu'est-ce que les clients attendront de nous ? C'est là-dessus qu'il faudrait se concentrer.
Viktoria Szindekovics : Ça me plaît aussi. Soyez plus déterminé et, comme vous l’avez dit, regardez vers l’avenir — ne vous limitez pas au présent. Nous pouvons toujours adapter notre stratégie au fur et à mesure, en prenant des risques mesurés. Parfait, question suivante : Quel est le moyen le plus rapide pour un partenaire d'attirer votre attention pour les bonnes raisons ?
Boris Germashev : Privilégiez la vision commerciale plutôt que les procédures. Les personnes qui retiennent mon attention comprennent réellement pourquoi elles sont employées par l'associé, ce qu'elles souhaitent accomplir, à quoi ressemble l'avenir de l'associé, comment il génère des revenus et quel problème commercial elles tentent de résoudre. Et là, on comprend pourquoi ils ont besoin de nous, pourquoi ils sont au service de ces clients, et quel est notre problème à nous aussi. Vous ne pouvez pas imaginer — et cela peut paraître anodin — combien de personnes, au sein des entreprises, n'ont aucune idée de ce que fait réellement leur organisation. Comment ils gagnent leur vie. Pourquoi les clients s'adressent-ils à eux plutôt qu'à la concurrence ? Alors, quand on rencontre des gens qui comprennent vraiment ça, c'est vraiment essentiel.
Dave Garwood : Oui, et il faut que ce soit une opportunité récurrente, pas seulement une occasion ponctuelle. Il faut que ce soit quelque chose dont ils pensent qu’il peut se développer et prendre de l’ampleur au fil du temps.
Viktoria Szindekovics: Comme tu l'as dit, ça devrait être un échange mutuel. De plus, lorsque nous proposons une initiative, nous essayons de la rendre concrète — en expliquant quels problèmes elle permet de résoudre — et notre partenaire comprend tout de suite. Ça ne devrait pas être trop compliqué, sinon ils ne voudront tout simplement pas y jeter un œil. Ils ont une centaine d'autres projets ou programmes de partenariat à examiner. À votre avis, dans quels domaines le secteur a-t-il tendance à trop compliquer les programmes de distribution ?
Boris Germashev : Ça dépend d'où on regarde. Du côté des partenaires, si vous gérez 200 fournisseurs, vous disposez de 200 programmes partenaires, chacun avec ses propres outils, indicateurs clés de performance (KPI) et configurations. C'est de là que vient la complexité, et non pas nécessairement d'un programme en particulier. Mais d'une manière générale, le problème vient des programmes qui mettent trop l'accent sur le contrôle — en exigeant trop plutôt qu'en récompensant la réussite. Les partenaires doivent être très attentifs à leur écosystème de fournisseurs. Parfois, moins, c'est mieux. La simplification ne pourra venir que du côté des partenaires, en choisissant les bons fournisseurs avec lesquels travailler.
Dave Garwood : Je vois des exemples chez d'autres fournisseurs où les mécanismes de remise sont tellement complexes qu'il faudrait presque être un génie pour comprendre comment ça fonctionne. Si tu dois l'expliquer six fois, c'est qu'il y a un problème. Les remises sont vraiment importantes pour la rentabilité des partenaires, mais si leur structure est aussi compliquée, cela va à l'encontre du but recherché.
Boris Germashev : Exactement : c'est un processus centré sur l'interne et qui implique beaucoup de tâches administratives. Ils ne se sont pas demandé : « Est-ce que cela importera à nos partenaires ? » Est-ce que cela apportera réellement quelque chose à quelqu'un ? Ou cela va-t-il simplement obliger les partenaires à passer des journées entières à essayer de calculer leur marge ?
Viktoria Szindekovics : Pour faire suite à ce que vous venez de dire concernant la distinction entre « revendeur » et « partenaire » : cela devrait relever davantage d'une approche transformationnelle que transactionnelle. Lorsque vous créez quelque chose, cela aura une durée de vie bien plus longue qu’une simple opportunité de gagner rapidement de l’argent. Lorsque vous créez quelque chose, vous pouvez le développer à grande échelle ; vos partenaires et vos clients vous feront confiance, car ils savent en quoi cela leur est bénéfique. Qu’est-ce que font les meilleurs partenaires qui puisse être pris en compte dans une fiche d’évaluation ou un niveau de partenariat ?
Boris Germashev : C'est une bonne chose que nous utilisions le terme « partenaire d'"»" plutôt que « revendeur d'"»." Certains partenaires se considèrent comme de véritables partenaires : ils estiment que c'est au fournisseur de créer le produit ou la solution, et qu'ils se contentent de le revendre. Mais les meilleurs partenaires sont en réalité des créateurs eux-mêmes. Les fournisseurs doivent être à l'origine de l'infrastructure, des produits et des idées, mais le résultat final, c'est-à-dire ce que les clients achètent réellement, doit être créé par le partenaire. Et c'est vraiment difficile à refléter dans une fiche d'évaluation. Il est possible de mesurer certains éléments : le volume de services gérés vendus par un partenaire, le nombre d’environnements multifournisseurs qu’il gère. Mais ce qui compte vraiment, c’est que les créateurs conçoivent quelque chose d’unique pour le client. Ils combinent différentes technologies, en recourant parfois à la sous-traitance, pour créer une solution sur mesure, adaptée à ce client en particulier et à sa situation spécifique. C'est ce qui vous lie au client. Je pense donc que les meilleurs partenaires sont les créateurs.
Dave Garwood : Ce qui me frappe chez les meilleurs partenaires, c'est que le client leur fait une confiance aveugle. Où qu'ils les mènent, on voit bien que le client leur fait confiance. Ils développent des services et les intègrent à la technologie. Cette relation de confiance, associée à une technologie de pointe, constitue une formule gagnante. La confiance ne se mesure pas sur une échelle de un à dix, mais elle transparaît lorsque l'on discute avec les partenaires et que l'on observe leurs interactions avec leurs utilisateurs finaux.
Et voilà, l'épisode 2 est terminé. Le message est clair : il faut réduire la complexité que l'on se crée soi-même, placer le client au cœur de nos préoccupations et penser comme un créateur plutôt que comme un revendeur. Si vous faites cela, vous créerez une entreprise qui sera véritablement difficile à remplacer.
Ne manquez pas le prochain épisode de la série.
