Conversas Westcon/Extreme Edge: Como proteger as suas margens e ter sucesso num mercado volátil
As suas margens estão sob pressão, os prazos de entrega estão a prolongar-se e a concorrência não dá sinais de abrandar. Então, o que é que os melhores parceiros estão a fazer de diferente?
Neste episódio, Gos Hein van de Wouw, vice-presidente sénior de Vendas para a região EMEA da Extreme Networks, partilha como os parceiros podem proteger as suas margens, gerar receitas com serviços de margem mais elevada e conquistar mais novos negócios, apesar da incerteza do mercado. Gos Hein conversou com Dave Garwood, Diretor Sénior de Negócios da Westcon, e Viktoria Szindekovics, Gestora de Marketing de Fornecedores para a região EMEA da Westcon-Comstor.
Pontos-chave
Proteja as suas margens com a previsibilidade dos preços
Um dos principais problemas abordados por Gos Hein e Dave: os parceiros terem de absorver perdas de margem durante a negociação, devido a alterações nos preços dos fornecedores após a apresentação das propostas. Um dos sócios sofreu um prejuízo de 200 000 dólares numa única transação porque o seu fornecedor aumentou o preço duas vezes: uma vez após o envio da ordem de compra e outra vez quando a mercadoria foi entregue, meses mais tarde.
A Garantia de Preço «Deal-Reg» da Extreme foi lançada precisamente para resolver esta situação. Proporciona aos parceiros estabilidade em termos de preços e abastecimento durante processos de concurso prolongados, para que possam comprometer-se com os negócios com confiança e não percam a margem que já tinham previsto.
Especialize-se num setor específico e aprofunde-se nos serviços
Os dados relativos à rentabilidade dos parceiros são consistentes. Os parceiros com as margens mais elevadas tendem a concentrar-se em setores específicos, como os cuidados de saúde ou a educação, e a dominar toda a pilha tecnológica desses setores. Eles falam a língua dos seus clientes.
E, por cada libra de produto, as empresas rentáveis oferecem serviços de valor acrescentado. A instalação básica, por si só, mantém as margens reduzidas. A consultoria, a migração e os serviços geridos são áreas em que a rentabilidade atinge uma evoluçã "e exponencial,", tal como Gos Hein a descreveu. Existe também uma procura real do mercado para isto: a escassez de pessoal significa que os diretores de sistemas de informação (CIO) em setores como a saúde e a educação estão ativamente à procura de parceiros para colmatar essa lacuna.
No entanto, a transição para um modelo de serviço gerido não é uma mudança rápida. Gos Hein foi direto: isso altera a estrutura da vossa empresa, o conjunto de competências e o vosso modelo de negócio. É uma transição gradual, mas que vale a pena fazer.
Conquiste novos logótipos com uma mentalidade de crescimento e uma equipa empenhada
A realidade prática é esta: se um gestor de contas já tem 20 clientes, adicionar « "» e «grow net new" » à descrição das suas funções normalmente não resulta. O novo negócio não recebe a atenção de que necessita.
Os parceiros que abrem constantemente novas portas tendem a fazer duas coisas. Em primeiro lugar, estabeleceram metas de crescimento verdadeiramente ambiciosas. Se planear atingir 5%, poderá atingir 5%, mas não atingirá 20%. Em segundo lugar, criam equipas dedicadas à angariação de novos clientes, distintas dos gestores de conta que acompanham os clientes existentes. Como observou Gos Hein, são as métricas que orientam o comportamento, o que constitui o princípio básico das vendas d "."
Crie confiança com franqueza radical e um plano a longo prazo
O tema final versou sobre o que faz com que as parcerias estratégicas funcionem de facto. Gos Hein fez referência ao livro «Radical Candor», de Kim Scott:
"Só quando se atreverem a falar abertamente uns com os outros e a demonstrar franqueza radical é que alcançarão o sucesso em conjunto."
A par dessa honestidade, ele salientou a importância do planeamento plurianual. Os planos trimestrais, por si só, não são suficientes. A Extreme e a Westcon estão a elaborar em conjunto um plano trienal, e é precisamente esse tipo de alinhamento a longo prazo que torna as parcerias resilientes quando os mercados enfrentam dificuldades.
Principais ações a realizar neste trimestre (uma lista de verificação)
- Reveja a sua estratégia de proteção de preços para minimizar a erosão das margens em ciclos de vendas longos
- Identifique um mercado vertical onde possa aprofundar os seus conhecimentos e diferenciar a sua oferta
- Aumente a taxa de adesão aos seus serviços e identifique oportunidades de receitas recorrentes através dos serviços geridos
- Criar uma estratégia dedicada à captação de novos negócios, com objetivos e indicadores de crescimento claros
- Reforçar as parcerias com os fornecedores através de uma comunicação transparente e de um planeamento a longo prazo
A conversa com Gos Hein van de Wouw
Nota: A transcrição que se segue foi ligeiramente editada.
Viktoria Szindekovics: Assumiu o cargo de líder na região EMEA numa altura em que o mercado estava a passar por mudanças significativas. Qual é a maior oportunidade que vês e que os outros possam estar a deixar escapar?
Gos Hein van de Wouw: É uma boa pergunta, e mantém-nos a todos ocupados todos os dias. O mundo está a mudar tão depressa. Desde o início da COVID, parece que tudo está a avançar cada vez mais depressa. A nuvem está a conquistar o mundo. O cibercrime: estamos a combatê-lo. Estamos a perder a batalha. O 5G trouxe uma proliferação ainda maior de novas aplicações, aplicações móveis e a Internet das Coisas. O tráfego na Internet continua a crescer 30 % todos os anos, se não mais. E, infelizmente, os orçamentos de TI não estão a crescer 30 % ao ano. A IA representa uma grande promessa, mas tem também uma grande desvantagem, uma vez que há cerca de dez empresas que estão a gastar 850 mil milhões de dólares este ano na criação de infraestruturas de IA e ambientes na nuvem. E isso está a exercer uma grande pressão sobre a cadeia de abastecimento e sobre os preços. Portanto, a oportunidade consiste em lidar com essa turbulência de forma muito ágil. E acho que estamos a fazer isso muito bem, em conjunto com a Westcon. Um exemplo é esta Garantia de Preço Deal-Reg que lançámos no nosso evento Connect, em Orlando. Isso está a fazer a diferença para muitos parceiros. Isso significa que lhes proporcionamos estabilidade. Prometemos o fornecimento e prometemos um preço em relação ao qual, devido aos processos de concurso, poderá demorar meses até se chegar a uma decisão. Por isso, estamos a eliminar essa incerteza.
Dave Garwood: Acho que a Garantia de Preço da Deal-Reg é um excelente exemplo de como a Extreme tem vindo a revolucionar um pouco o mercado. Estamos a observar que outros fornecedores apresentam preços muito voláteis, o que torna difícil para os parceiros de canal terem confiança nos orçamentos que apresentam e nos produtos que fornecem. O que a Extreme fez neste contexto transmite à comunidade de parceiros alguma confiança para trabalhar com eles e concretizar o que vêem no seu plano de trabalho.
Gos Hein van de Wouw: E já vi alguns parceiros que enfrentaram sérias dificuldades em termos de rentabilidade. Em parte, isso deve-se à política de preços dos fornecedores. Começámos a ouvir dos nossos parceiros que tinham tido de absorver perdas de margem em negócios em que os preços estavam a subir, quando já tinham apresentado as suas propostas para concursos ou o contrato já estava assinado. Foi então que percebemos que precisávamos de apoiar os nossos parceiros e proporcionar-lhes previsibilidade. Ficámos a saber disso através de um parceiro que teve um prejuízo de 200 000 dólares num único negócio, porque o seu fornecedor aumentou o preço duas vezes. Uma vez, depois de terem enviado a ordem de compra, e outra vez quando a mercadoria foi entregue, dois ou três meses mais tarde. E, em duas semanas, já tínhamos um programa conjunto que lançámos no mercado.
Viktoria Szindekovics: Se fosse um sócio com o objetivo de crescer nos próximos dois anos, onde apostaria?
Gos Hein van de Wouw: Tem havido estudos interessantes que analisam a rentabilidade dos parceiros, e há três fatores que realmente permitem prever o perfil das margens. Em primeiro lugar, o foco. Alguns parceiros continuam a alargar o seu portfólio, mas, do ponto de vista da rentabilidade, isso é o oposto de foco. Em segundo lugar, é preciso decidir em que é que se é bom. Isso poderia ser um setor. Conheço um parceiro no Reino Unido que se dedica principalmente à educação; outro dedica-se exclusivamente aos cuidados de saúde, mas lida com todo o processo. Eles falam a língua dos seus clientes. Em terceiro lugar, é importante analisar a quantidade de serviços que se associam a cada dólar do produto. Se for apenas a instalação, isso pode trazer alguma rentabilidade, mas é preciso ter volume. Mas se prestares serviços de consultoria, de migração e, posteriormente, de gestão, é aí que a rentabilidade cresce exponencialmente. E muito disso deve-se a uma necessidade genuína dos clientes. A gestão de recursos humanos é uma das principais preocupações de todos os diretores de informática (CIO) em setores como a saúde ou a educação. Cada vez mais, estão a recorrer a parceiros que possam ajudar na consultoria, na migração, na transição para um novo ambiente digital e, posteriormente, na sua gestão.
Dave Garwood: Gostaria de acrescentar que a oportunidade do MSP talvez seja, de certa forma, uma oportunidade perdida para alguns parceiros de canal. Vemos que está a crescer bastante rapidamente. A oportunidade de criar essa fonte de receitas recorrentes e, em seguida, integrar os seus próprios serviços e apoio a essa fonte é algo que os parceiros deveriam realmente ter em conta.
Gos Hein van de Wouw: O MSP continua a representar uma parte menor do mercado, mas está a crescer a um ritmo superior ao do mercado em geral. Há também pressão sobre os contratos de manutenção, porque os diretores financeiros afirmam que a IA deveria facilitar a gestão, pelo que esses contratos deveriam ficar mais baratos. Tudo o resto está a crescer e, mais especificamente, a MSP está a crescer acima da média. Mas não é fácil. Não é como se bastasse tomar uma decisão para, no dia seguinte, já se ter um novo modelo de negócio. Tudo na estrutura da vossa empresa, as vossas competências, muda por causa disso. Portanto, trata-se de uma transição gradual.
Viktoria Szindekovics: Qual é a mentalidade que distingue os parceiros que abrem constantemente novas portas daqueles que dependem sempre da mesma base de clientes?
Gos Hein van de Wouw: Se simplificarmos ao máximo e considerarmos um gestor de contas que tem 20 clientes atuais, e nos dirigirmos a ele dizendo: « "», «Precisas de aumentar a quota de novos clientes como parte mais significativa do teu negócio»,", mas ele está tão ocupado com os 20 que já tem, que isso não vai mudar o seu comportamento. Portanto, tudo se resume a duas coisas. Em primeiro lugar, a mentalidade de crescimento. Se uma empresa planeia crescer 5%, pode muito bem crescer 5%, mas nunca crescerá 15 ou 20%. Se planear atingir 20%, talvez não chegue exatamente a esse valor, mas vai certamente superar os 5%. O segundo é a concentração. É necessária uma equipa ou unidade específica que seja, na sua totalidade, uma equipa de caça. Não é uma equipa que, além disso, tenha de gerir tudo o que aconteceu no ano passado. Isso costuma falhar. Portanto, trata-se de concentração e de uma mentalidade de crescimento.
Dave Garwood: E acrescentaria que os parceiros que estão dispostos a utilizar os dados como fonte para identificar onde devem concentrar os seus esforços são aqueles que tendem a crescer mais rapidamente. Trabalhámos com um parceiro no Reino Unido e ajudámo-lo a complementar a sua lista de potenciais clientes com informações sobre a propensão de compra. Que tecnologia têm instalada? O que é que eles estão à procura? Com quem é que eles estão a falar? Isso ajudou-os a analisar uma lista de 100 oportunidades e a identificar as 20 que realmente valia a pena explorar.
Gos Hein van de Wouw: Dave, e essa é uma observação muito pertinente. As métricas determinam o comportamento. Todos aprendemos isso no curso básico de vendas. Isto aplica-se tanto aos nossos próprios vendedores como aos nossos parceiros. É necessário ter o plano certo, os indicadores certos e os recursos dedicados adequados.
Viktoria Szindekovics: O que faz com que uma parceria estratégica resulte quando o mercado fica difícil?
Gos Hein van de Wouw: Uma parceria entre um fornecedor e um distribuidor só funciona se for implementada a nível local. Se as pessoas da região não comunicarem entre si e não confiarem umas nas outras, isso não funciona. Mas isso tem de acontecer a todos os níveis. E é preciso que haja aquilo a que chamo «franqueza radical». É de um livro da Kim Scott. Só quando se atreverem a falar abertamente uns com os outros e a terem uma franqueza radical, sem desperdiçar energia a andar às voltas, é que alcançarão o sucesso em conjunto. Penso que, com a Westcon, já temos tudo isso em ordem. Temos relações a vários níveis, confiança a nível local e ousamos dizer o que pensamos uns aos outros. E também percebemos que não basta fazer planos trimestrais. É necessário, igualmente, um plano a longo prazo, com uma duração de três anos, entre as empresas. Tudo isso, em conjunto, contribui para o sucesso.
Dave Garwood: Há muitos anos que trabalho com fornecedores, e a Extreme Networks tem sido um dos fornecedores com quem é mais gratificante colaborar. Isso é visível desde os cargos de direção até aos níveis mais baixos. A nível local, temos relações realmente muito boas. São muito receptivos a novas ideias. Gostei imenso dos últimos dez anos em que trabalhei na Extreme.
