Conférences Westcon/Extreme Edge : Comment préserver vos marges et réussir sur un marché volatil
Vos marges sont sous pression, les délais de livraison s'allongent et la concurrence ne faiblit pas. Alors, en quoi les meilleurs partenaires se distinguent-ils ?
Dans cet épisode, Gos Hein van de Wouw, vice-président senior des ventes pour la région EMEA chez Extreme Networks, explique comment les partenaires peuvent préserver leurs marges, générer des revenus issus de services à forte marge et remporter davantage de nouveaux contrats malgré les incertitudes du marché. Gos Hein s'est entretenu avec Dave Garwood, responsable commercial senior chez Westcon, et Viktoria Szindekovics, responsable marketing fournisseurs pour la région EMEA chez Westcon-Comstor.
Points clés à retenir
Préservez vos marges grâce à la prévisibilité des prix
L'un des principaux problèmes abordés par Gos Hein et Dave : le fait que les partenaires doivent absorber des pertes de marge en cours de transaction, car les prix des fournisseurs ont évolué après le dépôt des offres. L'un des associés a essuyé une perte de 200 000 dollars sur une seule transaction, car son fournisseur a augmenté le prix à deux reprises : une première fois après l'envoi du bon de commande, puis une seconde fois lors de la livraison des marchandises, plusieurs mois plus tard.
La garantie « Deal-Reg » d'Extreme a été mise en place précisément pour répondre à ce besoin. Cela garantit aux partenaires une stabilité en matière de prix et d'approvisionnement tout au long des longs processus d'appel d'offres, ce qui leur permet de s'engager dans des contrats en toute confiance et de ne pas perdre la marge qu'ils avaient déjà prévue.
Spécialisez-vous dans un secteur d'activité et approfondissez votre expertise en matière de services
Les données relatives à la rentabilité des partenaires sont cohérentes. Les partenaires qui dégagent les marges les plus élevées ont tendance à se concentrer sur des secteurs spécifiques, comme la santé ou l'éducation, et à maîtriser l'ensemble des technologies propres à ces secteurs. Ils parlent la langue de leurs clients.
Et pour chaque livre de produit, les entreprises rentables proposent des services à forte valeur ajoutée. L'installation de base, à elle seule, ne permet que de faibles marges. C'est dans les domaines du conseil, de la migration et des services gérés que la rentabilité connaît une croissance exponentielle ",", comme l'a décrit Gos Hein. Il existe également une réelle demande du marché dans ce domaine : face à la pénurie de main-d'œuvre, les DSI de secteurs tels que la santé et l'éducation recherchent activement des partenaires pour combler ce manque.
Le passage à un modèle de services gérés ne se fait toutefois pas du jour au lendemain. Gos Hein a été catégorique : cela modifie la structure de votre entreprise, la composition de vos compétences et votre modèle économique. C'est une transition progressive, mais qui en vaut la peine.
Remportez de nouveaux contrats grâce à un état d'esprit axé sur la croissance et à une équipe dévouée
Voici la réalité sur le terrain : si un chargé de clientèle gère déjà 20 clients, ajouter à ses missions l’ "e de développer une nouvelle clientèle" ne fonctionne généralement pas. La nouvelle activité ne bénéficie pas de l'attention qu'elle mérite.
Les associés qui parviennent régulièrement à ouvrir de nouvelles perspectives ont tendance à faire deux choses. Tout d'abord, ils se sont fixé des objectifs de croissance véritablement ambitieux. Si vous visez 5 %, vous atteindrez peut-être 5 %, mais vous n'atteindrez pas 20 %. D'autre part, ils mettent en place des équipes spécialisées dans la prospection, distinctes des chargés de clientèle qui s'occupent des clients existants. Comme l'a fait remarquer Gos Hein, ce sont les indicateurs qui déterminent le comportement, ce qui relève des principes fondamentaux de l "."
Instaurez la confiance grâce à une franchise radicale et à une stratégie à long terme
Le dernier thème portait sur les facteurs qui permettent aux partenariats stratégiques de fonctionner efficacement. Gos Hein a fait référence à l'ouvrage *Radical Candor* de Kim Scott :
"Ce n’est que lorsque vous osez vous exprimer ouvertement les uns envers les autres et faire preuve d’une franchise radicale que vous réussissez ensemble."
Parallèlement à cette honnêteté, il a souligné l'importance d'une planification pluriannuelle. Les plans trimestriels ne suffisent pas à eux seuls. Extreme et Westcon élaborent activement ensemble un plan triennal, et c'est précisément ce type d'alignement à long terme qui rend les partenariats résilients lorsque les marchés deviennent difficiles.
Mesures clés à prendre ce trimestre (liste de contrôle)
- Revoyez votre stratégie de protection des prix afin de minimiser l'érosion des marges sur les cycles de vente longs
- Identifiez un marché vertical dans lequel vous pouvez approfondir votre expertise et différencier votre offre
- Augmentez votre taux d'adoption des services et identifiez les opportunités de revenus récurrents grâce aux services gérés
- Mettre en place une stratégie dédiée à l'acquisition de nouveaux clients, assortie d'objectifs de croissance et d'indicateurs clairs
- Renforcer les partenariats avec les fournisseurs grâce à une communication transparente et à une planification à long terme
Entretien avec Gos Hein van de Wouw
Remarque: La transcription ci-dessous a fait l'objet d'une légère révision.
Viktoria Szindekovics: Vous avez pris la tête de la région EMEA à un moment où le marché connaissait des changements importants. Quelle est, selon vous, la plus grande opportunité que d'autres pourraient ne pas voir ?
Gos Hein van de Wouw: C'est une bonne question, qui nous occupe tous au quotidien. Le monde évolue à un rythme effréné. Depuis la pandémie de COVID, on a l'impression que tout va de plus en plus vite. Le cloud est en train de conquérir le monde. La cybercriminalité : nous la combattons. Nous sommes en train de perdre la bataille. La 5G a entraîné une prolifération encore plus importante de nouvelles applications, d'applications mobiles et de l'Internet des objets. Le trafic Internet continue d'augmenter chaque année de 30 %, voire davantage. Et malheureusement, les budgets informatiques n'augmentent pas de 30 % par an. L'IA représente un immense potentiel, mais elle présente également un inconvénient majeur, car une dizaine d'entreprises consacrent cette année 850 milliards de dollars à la mise en place d'infrastructures dédiées à l'IA et d'environnements cloud. Et cela exerce une forte pression sur la chaîne d'approvisionnement et sur les prix. L'opportunité consiste donc à traverser cette période de turbulences en faisant preuve d'une grande agilité. Et je pense que nous y parvenons plutôt bien, en collaboration avec Westcon. La « Garantie de prix Deal-Reg », que nous avons lancée lors de notre événement Connect à Orlando, en est un exemple. Cela fait toute la différence pour de nombreux partenaires. Cela signifie que nous leur apportons de la stabilité. Nous avons promis un approvisionnement, et nous avons promis un prix pour lequel, en raison des procédures d'appel d'offres, il pourrait falloir des mois avant qu'une décision ne soit prise. Nous éliminons donc cette incertitude.
Dave Garwood: Je pense que la garantie de prix « Deal-Reg » illustre parfaitement en quoi Extreme a véritablement changé la donne. Nous constatons que d'autres fournisseurs pratiquent des prix très fluctuants, ce qui rend difficile pour les partenaires de distribution d'avoir confiance dans les devis qu'ils établissent et dans les prestations qu'ils fournissent. Ce qu'Extreme a accompli dans ce domaine donne à la communauté de ses partenaires une certaine confiance dans leur capacité à collaborer avec eux et à concrétiser les projets en cours.
Gos Hein van de Wouw: Et j'ai constaté que certains partenaires ont connu de réelles difficultés en matière de rentabilité. Cela tient en partie à la politique tarifaire des fournisseurs. Nos partenaires ont commencé à nous faire part du fait qu'ils avaient dû absorber des pertes de marge sur des transactions où les prix augmentaient alors qu'ils avaient déjà soumis leurs offres dans le cadre d'appels d'offres ou que le contrat était déjà signé. C'est à ce moment-là que nous avons compris que nous devions soutenir nos partenaires et leur offrir une certaine prévisibilité. Nous avons repris cette affaire d'un partenaire qui avait essuyé une perte de 200 000 dollars sur une seule transaction, car son fournisseur avait augmenté le prix à deux reprises. Une première fois après l'envoi du bon de commande, puis une seconde fois lors de la livraison des marchandises, deux ou trois mois plus tard. Et en l'espace de deux semaines, nous avions mis au point ensemble un programme que nous avons lancé sur le marché.
Viktoria Szindekovics: Si vous étiez un partenaire souhaitant se développer au cours des deux prochaines années, sur quoi parieriez-vous ?
Gos Hein van de Wouw: Des études intéressantes ont été menées sur la rentabilité des partenaires, et trois facteurs permettent réellement de prédire le profil des marges. Tout d'abord, la concentration. Certains partenaires ne cessent d'élargir leur portefeuille, mais du point de vue de la rentabilité, c'est tout le contraire d'une stratégie ciblée. La deuxième étape consiste à déterminer ce pour quoi vous êtes doué. Ça pourrait devenir un secteur d'activité. Je connais un partenaire au Royaume-Uni qui se consacre principalement à l'éducation ; un autre ne travaille que dans le secteur de la santé, mais il propose une offre complète. Ils parlent la langue de leurs clients. Troisièmement, il s'agit d'examiner la part de services que vous associez à chaque dollar de produit. Si l'activité se limite à la pose, cela peut générer une certaine rentabilité, mais il faut du volume. Mais si vous proposez des services de conseil, de migration, puis des services gérés, c'est là que la rentabilité devient exponentielle. Et cela s'explique en grande partie par un besoin réel des clients. La gestion des effectifs est l'un des principaux enjeux pour tous les DSI dans des secteurs tels que la santé ou l'éducation. Elles font de plus en plus appel à des partenaires capables de les accompagner dans le conseil, la migration, la mise en place d'un nouvel environnement numérique, puis sa gestion.
Dave Garwood: J'ajouterais que l'opportunité MSP représente peut-être une occasion manquée pour certains partenaires de distribution. Nous constatons qu'il se développe assez rapidement. La possibilité de créer cette source de revenus récurrents, puis d’y associer leurs propres services et leur propre assistance, est une opportunité que les partenaires devraient vraiment envisager.
Gos Hein van de Wouw: Le MSP ne représente encore qu'une petite part du marché, mais sa croissance est supérieure à celle du marché dans son ensemble. Les contrats de maintenance subissent également une pression, car les directeurs financiers estiment que l'IA devrait faciliter la gestion et que ces contrats devraient donc devenir moins coûteux. Tout le reste est en pleine croissance, et le secteur des MSP, en particulier, connaît une croissance supérieure à la moyenne. Mais ce n'est pas facile. Ce n'est pas comme si, dès qu'on prenait une décision, on se retrouvait dès le lendemain avec un nouveau modèle économique. Tout, qu'il s'agisse de la structure de votre entreprise ou de vos compétences, en subit les conséquences. Il s'agit donc d'une transition progressive.
Viktoria Szindekovics: Quel est l'état d'esprit qui distingue les partenaires qui ne cessent d'ouvrir de nouvelles perspectives de ceux qui se contentent de leur clientèle habituelle ?
Gos Hein van de Wouw: Si l'on simplifie au maximum et que l'on prend l'exemple d'un chargé de clientèle qui gère 20 clients existants, et que l'on va lui dire : « "Vous devez accorder une plus grande part de votre activité à l'acquisition de nouveaux clients," », mais qu'il est tellement accaparé par les 20 clients qu'il gère déjà, cela ne changera en rien son comportement. En fin de compte, tout se résume à deux choses. Tout d'abord, l'état d'esprit de croissance. Si une entreprise prévoit une croissance de 5 %, elle pourrait bien atteindre ce chiffre, mais elle n'atteindra jamais 15 ou 20 %. Si vous visez les 20 %, vous n'atteindrez peut-être pas tout à fait cet objectif, mais vous dépasserez sans aucun doute les 5 %. Le deuxième point, c'est la concentration. Il vous faut une équipe ou une unité spécifique qui soit entièrement dédiée à la chasse. Ce n'est pas une équipe qui doit en plus gérer tout ce qui s'est passé l'année dernière. En général, ça ne marche pas. Il s'agit donc de concentration et d'état d'esprit de progression.
Dave Garwood: Et j'ajouterais que les partenaires qui sont prêts à s'appuyer sur les données pour déterminer les domaines sur lesquels se concentrer sont généralement ceux qui se développent le plus rapidement. Nous avons collaboré avec un partenaire au Royaume-Uni et l'avons aidé à enrichir sa liste de prospects à l'aide d'informations sur la propension à l'achat. De quel équipement technologique disposent-ils ? Que recherchent-ils ? À qui s'adressent-ils ? Cela leur a permis de passer en revue une liste de 100 opportunités et d'identifier les 20 qu'il était réellement pertinent d'explorer.
Gos Hein van de Wouw: Dave, c'est vraiment une excellente remarque. Les indicateurs influencent les comportements. On apprend tous ça dans le cours d'initiation à la vente. C'est vrai pour nos propres commerciaux, et c'est vrai aussi pour nos partenaires. Il vous faut un plan adapté, des indicateurs pertinents et des ressources dédiées adéquates.
Viktoria Szindekovics: Qu'est-ce qui fait qu'un partenariat stratégique fonctionne lorsque le marché devient difficile ?
Gos Hein van de Wouw: Un partenariat entre un fournisseur et un distributeur ne peut fonctionner que s'il s'inscrit dans une dynamique locale. Si les habitants ne communiquent pas entre eux et ne se font pas confiance, ça ne marche pas. Mais cela doit se faire à tous les niveaux. Et il faut ce que j'appelle une « franchise radicale ». Cela vient d'un livre de Kim Scott. Ce n’est que lorsque vous osez vous exprimer franchement les uns envers les autres, que vous faites preuve d’une franchise radicale et que vous ne perdez pas d’énergie à tourner autour du pot que vous réussissez ensemble. Je pense que tout cela est déjà en place avec Westcon. Nous entretenons des relations à plusieurs niveaux, nous nous faisons confiance au niveau local et nous osons nous exprimer librement les uns envers les autres. Et nous sommes également conscients qu'on ne peut pas se contenter d'élaborer des plans trimestriels. Il vous faut également un plan à long terme, sur trois ans, entre les deux entreprises. Tout cela, mis bout à bout, mène au succès.
Dave Garwood: Je travaille avec des fournisseurs depuis de nombreuses années, et Extreme Networks est l'un de ceux avec lesquels il est le plus agréable de collaborer. Cela se voit à tous les niveaux, depuis la haute direction jusqu'aux échelons inférieurs. Au niveau local, nous entretenons d'excellentes relations. Ils sont très ouverts aux nouvelles idées. J'ai vraiment apprécié ces dix dernières années passées chez Extreme.
